写下那份职业新规划后，张艳红感觉心里像是卸下了一块石头，又像是装入了一块更沉重的、却也更坚实的基石。卸下的是长久以来对“成功”模糊定义的焦虑，装入的则是对前路更清醒的认识和对自身更明确的要求。那份规划被她仔细地收在抽屉里，与那本《优秀的权力与责任》放在一起，成为她时常翻阅、自省和校准方向的“罗盘”。
接下来的几周，线上新零售渠道项目进入了紧锣密鼓的试点落地阶段。有了韩丽梅的战略“敲打”和那本书带来的思维启迪，张艳红在推进具体工作时，视角和方式都发生了微妙而深刻的变化。
她不再仅仅满足于完成任务列表上的事项，而是会不断地追问：这个动作对实现我们的核心目标（验证模式、获取用户、建立口碑）贡献度有多大？投入产出比如何？是否与我们选择的“精准渗透、轻量化运营、强化线上闭环”策略一致？当团队成员提出方案或遇到问题时，她也会引导他们进行更结构化的思考，而不是直接给出答案。
“你这个推广活动创意不错，但目标人群画像再细化一下。我们不是要吸引所有人，是要打动那20%最有可能成为我们种子用户和传播者的人。”
“物流合作方的报价是低，但他们的末端配送服务标准和客户投诉率数据呢？不能只看价格，要看综合成本，尤其是隐形成本——比如客户体验受损带来的长期损失。”
“这个数据波动，不要只看表面。拆解一下，是哪个环节、哪个渠道、哪个用户群出现了变化？背后可能的原因是什么？是偶发性问题，还是趋势性信号？”
她的提问越来越多，也越来越“刁钻”，有时会让团队感到压力，但更多的时候，是激发了他们更深入的思考和更严谨的工作态度。她开始有意识地“授权”，将一些不那么核心但能锻炼人的工作交给合适的成员，并给予必要的支持和清晰的边界。她也在尝试更有效地“激励”，不仅仅是通过口头表扬，而是在项目会议上公开分析某位成员的贡献对整体进度的价值，或者在资源分配上给予那些主动思考、结果出色的成员更多倾斜。
她感觉自己像一个蹒跚学步的“小战略家”兼“初级领导者”，每一步都走得小心翼翼，但每一步，都感觉比之前更加踏实，视野也似乎更开阔了一些。当然，挑战和挫折从未远离。试点城市的第一波线下推广活动，因为对当地某个社区的消费习惯判断失误，效果未达预期；与一家重要合作方的谈判，在最后关头因对方临时提高要价而陷入僵局；团队里一名核心成员因家庭原因提出离职，带来短暂的人手紧张和工作衔接问题……
每当遇到这些坎，张艳红也会焦虑，也会在深夜反复思量，权衡各种方案的利弊。但奇妙的是，那份焦虑不再像以前那样轻易将她淹没。她会想起韩丽梅那些劈头盖脸的问题，想起那本书中关于“权力与责任”、“选择与代价”的论述，想起自己写下的规划中“在压力下保持相对冷静”的目标。她会强迫自己停下来，拿出一张白纸，将问题、选项、利弊、潜在风险、应对预案一一列出，尝试用更系统、更理性的方式去拆解困局。虽然未必每次都能立刻找到最优解，但这个过程本身，就像一种心理“降压阀”和思维“磨刀石”。
而韩丽梅，则像一位隐藏在幕后的严苛导师，观察着她的一举一动。她不再像之前那样频繁地、高强度地介入具体事务，给予明确指令。更多的时候，她是在张艳红主动汇报或请示时，用寥寥数语点出关键，或是抛出一个更深入的问题，引导张艳红自己去寻找答案。
“试点推广效果不佳，你调整策略的思路是什么？是基于数据反馈，还是基于直觉？调整后的策略，预计多久能验证效果？验证指标是什么？”&bp;在张艳红汇报推广活动复盘及调整方案时，韩丽梅听完，只问了这几个问题。
“合作方临时变卦，除了要价，他们真正的诉求是什么？有没有可能是谈判策略？我们手里的筹码还有什么？底线在哪里？如果谈崩，备选方案的可行性有多高？”&bp;当谈判陷入僵局，张艳红寻求支持时，韩丽梅没有直接施压或给出解决方案，而是引导她重新审视谈判的本质和己方的底牌。
“核心成员离职，是危机，也是机会。如何将离职的负面影响降到最低？如何从现有团队或外部快速补位？更重要的是，这件事暴露了我们团队建设或激励机制的哪些问题？有没有可能，借此机会做些优化？”
这些问题，不再像最初那样充满“碾压感”，更像是一种高强度的思维训练。张艳红需要调动全部的知识储备、信息分析和判断力来应对。而韩丽梅，则在倾听她的回答时，眼神锐利如鹰，偶尔点头，偶尔微微蹙眉，偶尔会追问一句“然后呢？”&bp;或“依据是什么？”。她的反馈直接而简洁，对就是对，错就是错，逻辑不清就要求重来，很少带有情绪色彩，但那种无形的审视和期待，本身就构成巨大的压力，也催生出惊人的成长动力。
几次下来，张艳红逐渐摸到一些门道。她开始学会在向韩丽梅汇报或请示前，自己先把问题想深、想透，准备好数据和逻辑，预测韩丽梅可能追问的方向。她