需定制），尝试进行流程再造。她绘制了详细的、跨部门的“特殊物品申请审批流程图（现状）”，用不同颜色标注出各个审批节点的平均耗时、常见驳回原因、以及她通过私下沟通了解到的、各部门审批人的核心关切点（如预算控制、合规性、技术参数确认等）。
然后，她试图在现有流程框架内，提出具体的优化建议：比如，将技术参数确认环节前置，与需求提出合并；比如，设定不同金额区间的审批路径和时限标准；比如，建立常见特殊物品的“预审库”，减少重复审批；比如，推动采购部门提供更透明的供应商和价格信息，缩短寻源时间。每一项建议，她都尽量附上了简单的理由说明，以及预估能带来的效率提升（基于历史数据中的平均耗时和环节分析）。
第四步，是构建“主动补货”模型和初步的效益测算。
这是最具挑战性，也最能体现“思路转变”的一环。她不再是简单地说“建一个看板让大家查库存”，而是提出了一个“基于消耗数据的主动补货预测模型”雏形。她利用清洗好的历史数据，尝试计算了几个核心“常规耗材”的月度平均消耗量、消耗波动情况，并设定了安全库存和补货触发点。她甚至笨拙地学习使用了简单的趋势预测方法（移动平均），来为未来的补货计划提供参考。
效益测算方面，她不再只是空谈“提升满意度”，而是尝试进行了量化估算：
1.&bp;时间节省：通过抽样和粗略统计，她估算当前行政助理（包括她自己）在处理“常规耗材”申请、领用、核对、沟通上所花费的时间，约占相关总工作时间的60%以上。如果实现自助领用，这部分时间理论上可以释放出来。她给出了一个保守的、基于当前工作量的时间节省估算（小时/月）。
2.&bp;成本节约：基于数据分析，她指出由于紧急采购、小额分散采购导致的隐性成本（如加急费、无法享受批量折扣）。如果实现集中预测和批量补货，预计可降低采购成本（她参考了历史采购单价和批量折扣政策，给出了一个大概的百分比范围）。同时，也提到了减少浪费的可能（因按需领取，非按“以防万一”的估算申领）。
3.&bp;满意度提升：这部分难以量化，但她引用了之前非正式沟通中收集到的反馈，并设计了一个简单的、未来可执行的“试点部门满意度调研问卷”草稿，作为衡量依据。
第五步，是风险评估与实施路径规划。
她没有回避风险。她列出了一个详细的、可能遇到的风险清单：包括各部门抵触、初期管理混乱、物品浪费或丢失、系统支持不足、员工习惯难以改变、与现有财务流程冲突等。针对每一条风险，她都尝试提出了初步的、力所能及的应对或缓解思路，比如“选择1-2个配合度高的部门进行小范围试点”、“制定清晰的领用规则并加强宣导”、“与财务部门提前沟通报销或结算流程调整”等。
最后，她规划了一个分三步走的“试点实施路径”：第一步，选择2-3个部门，进行“常规耗材”自助领用点试点，周期3个月，重点验证流程可行性和收集数据；第二步，根据试点结果优化方案，并同步优化“特殊物品”线上审批流程；第三步，评估试点成效，决定是否及如何推广。
整整九天，她像是把自己活成了一台精密而疯狂运转的机器。睡眠被压缩到每天不足四小时，食物只是为了维持基本体能而机械吞咽，咖啡成了维持清醒的唯一燃料。她的工位上堆满了打印出来的数据表格、手绘的流程图、写满计算过程和疑问的草稿纸。她的眼睛布满了更深的红血丝，脸色是一种不健康的灰白，身体消瘦得厉害，但她的眼神，却越来越亮，那是一种被逼到极限后、将所有心神都聚焦于一点、近乎燃烧的、炽热而专注的光芒。
她不再去在意那些飘来的目光和背后的私语。苏晴几次欲言又止，最终也只是默默给她多放了一盒牛奶在桌上。茶水间的偶遇，那些老同事看到她时眼神中闪过的诧异和探究，她也无暇理会。她的整个世界，都缩小到了屏幕上的数据、文档中的逻辑、和那个日渐清晰、也日渐沉重的“方案”上。
在第九天的凌晨，窗外夜色最深沉的时刻，她终于敲下了PPT的最后一个字，完成了那份长达四十多页、包含数十个图表和数据表格的《办公用品供应服务模式优化试点方案》。
与第一次那份简陋、空洞的方案相比，这份新的方案，虽然依旧能看出新手的稚嫩和某些地方的力不从心，但其内在的骨架，已经发生了质的变化。
它有了清晰的逻辑主线：问题诊断（基于数据分析）&bp;->&bp;根因分析（单一流程无法满足差异化需求）&bp;->&bp;解决思路（分类管理，常规自助+特殊优化）&bp;->&bp;具体方案（常规领用点设计+特殊流程优化+主动补货模型）&bp;->&bp;效益评估与风险评估&bp;->&bp;试点实施路径。
它有了相对扎实的数据支撑：虽然数据来源依然是内部系统，清洗方法或许不够专业，但有了全年的、多维度的数据分析，有了帕累托图，有了消耗趋势图表，有