“大规模生产、渠道建设、研发投入，都需要巨额资金。
必须确保现金流健康，管理好应收账款和应付账款。”
“组织能力与人才建设是根本。”他最后强调。
“要避免大公司病在快速扩张中滋生。
必须保持初创公司的敏捷和协作效率，优化跨部门流程。
同时，要招募关键人才，尤其是在制造、供应链、售后、质量管控等领域有大规模管理经验的资深人才。
文化建设不能松，要持续强化‘用户至上’、‘质量第一’的核心价值观，不能被短期胜利冲昏头脑。”
讲完了关乎生存与健康的“第二优先级”，徐平的目光投向了更远的未来。
“第三优先级，是持续创新与品牌深化。
目标是赢得未来。&bp;在解决当下生存问题的同时，我们的眼光必须放长远。”
“产品规划与研发要持续迭代。”徐平的声音带着前瞻性。
“一代神车之后，必须有更强的后继者。
要立即启动下一代产品，乃至新平台、新车型的研发。
市场的热情会转移，我们必须保持产品线的持续竞争力。
另一方面，就是陈默一直强调的‘软件定义汽车’。
要组建更强大的软件团队，基于真实的用户数据和使用反馈，规划并持续迭代车载OS、智能座舱和自动驾驶功能，让车辆‘常用常新’，不断提升价值。”
“品牌形象需要从‘网红’深化为‘标杆’。”
他看向姚尘风。
“营销重点要从上市期的‘轰动效应’，转向‘用户口碑’和‘品牌价值’的深度沟通。
要讲好用户故事，展示启界M5在真实生活中的价值。
要建立和运营好用户社群，组织线上线下活动，将早期用户转化为品牌忠实粉丝和代言人，形成强大的口碑传播力量。
同时，公关团队必须制定完善的危机公关预案，当出现负面舆论或产品问题时，能够快速、坦诚、负责任地应对，有时危机处理得好，反而能转化为展现品牌担当的机会。”
“最后，数据驱动与智能化要贯穿始终。”徐平总结道。
“要充分利用早期车辆收集的海量驾驶数据、用户行为数据，反哺产品优化、软件迭代和售后服务升级，形成‘研发-生产-销售-使用-反馈-优化’的闭环，让数据成为我们最核心的竞争力之一。”
徐平的阐述，条理清晰，层次分明，从迫在眉睫的交付压力，到体系中台的建设，再到长远的战略布局，几乎涵盖了车B从“活下去”到“活得好”再到“赢得未来”的所有关键节点。
他不仅指出了方向，更点明了潜在的风险和核心的抓手。
徐平的话音落下，会议室里陷入了短暂的沉思。
每一位董事都在消化着这份详实而深刻的规划。
片刻后，窃窃私语的赞叹声开始响起。
“老徐这家伙，真是把路都给铺平了，漏也堵了。”分管全球市场的胡向东笑着对旁边的左梦安低语。
“你看这三大优先级，层层递进，既有眼前的火力全开，又有长远的谋篇布局，简直是无懈可击。”
左梦安深以为然地点点头，目光扫过徐平、姚尘风和陈默：
“关键是，这仨凑一块儿，互补性太强了。
徐总坐镇中枢，算无遗策，把握方向和风险；
姚总冲锋陷阵，激情四射，打开市场和局面；
陈总则深耕技术，布局未来，打造核心壁垒。
一个老...嗯，资深战略家，一个中年猛将，一个青年统帅，这‘铁三角’想出来的东西，环环相扣，我们这帮老家伙，还真挑不出什么毛病来。”
他原本想说“老登”，硬生生憋了回去，但脸上的笑意却掩不住。
其他董事也大多抱有同感，看着这核心三人组，心中充满了对华兴未来的信心。
有如此核心团队掌舵车B这条新战舰，何愁大业不成？
郑非老爷子靠在椅背上，脸上带着满意的笑容，轻轻颔首。
徐平这套方案，绝非闭门造车，而是充分吸收了姚尘风在前线的炮火声音和陈默在技术领域的深邃洞察，是集体智慧的结晶，也是经过充分讨论和沙盘推演的结果。
华兴的干部梯队建设，在这一刻显现出了强大的威力。
徐平将众人的反应尽收眼底，沉稳地做了最后陈述：
“总之，当前阶段，车B将建立‘战时指挥部’模式，核心领导小组将聚焦精力，每天协调交付、供应链、质量这三条生命线。
同时，我和战略团队也会确保分出一部分精力，思考和布局第二、第三优先级的工作，确保我们不只埋头拉车，更要抬头看路。”
他顿了顿，用一句话总结了车B下一阶段的指导思想：
“对外，我们要用‘透明’和‘极致体验’管理用户预期，兑现承诺；
对内，我们要用‘体系’和‘数据’驱动高效运营，夯实基础。”
“各位董事，”徐平环视全场，“这就是车B下一阶段的工作重点。请董事会审议，